1on1ミーティングとは、一般的に上司が部下の育成やモチベーション向上を目的として、定期的・継続的に行う個人面談です。

米国のシリコンバレーのベンチャー企業では、当たり前の習慣として実施されてきた1on1 ですが、近年では、ヤフー株式会社などの国内の有名企業が取り組んでいることで、日本においても１００名以上の企業の実に７０％以上の企業が導入しています。

一方で、1on1 ミーティングを導入しても、上司の力量次第で、「実施前後で変化が見られない」、「上司の負荷の高まりや、部下の満足度の低下により1on1が形骸化する」などの課題が見られます。

これは、特に1on1導入企業のうち、面談だけ行う企業に起こりがちです。

一般的に1on1というと、上司と部下の１対１の面談（1on1ミーティング）をイメージしますが、1on1とは、上司と部下が『人間関係を築きながら成果を出すための全体のプロセス』を指す言葉です。
そのため、面談以外の時間も1on1に含まれます。

1on1ミーティングだけでなく、面談以外の場で、日常的に部下の成長を促進するために、上司は部下と関わり続けることが重要です。

1on1が求められている背景として、主に次の２つが理由として挙げられます。

＜変化が早く予測が難しい時代への対応＞
現代は、急速なグローバル化や少子高齢化、技術革新や情報伝達の高速化などの理由で、経営環境や市場ニーズの変化のスピードが速くなっており、経営の課題は複雑化しています。

未来の予測が難しいなかで、上司には、部下を成長させることで成果を出し続けることが求められています。

部下が自分で考えて動けるようになれば、変化し続ける環境に対して、スピード感をもって対応できるようになります。

＜優秀な人材の離職防止＞
働く人材が減少していくなかで、社員の定着率を高めるために、上司と部下のコミュニケーションの質を上げる必要性が高まっています。

上司と部下の信頼関係を高め、成長を実感できる組織は、会社へのエンゲージメントも高く、離職防止効果が期待されます。

人的資源の限られる中小企業では、管理職は名ばかりで、プレーヤーとして動いている時間が多いため、いつまでたっても管理職のマネジメント能力は成長しません。

1on1に継続的に取組むことによって、管理職がマネージャーとしての役割を果たすようになり、上司のマネジメント能力が向上します。

また、部下も、継続的な面談による振り返りや、改善点に関する気付きを通じて成長していきます。

仕事として制度化された1on1は、気の合わない苦手な部下や、苦手な上司と継続的にコミュニケーションを取るうえで役立ちます。
上司が部下の話を聴き、部下の人となりを知ることで、相互理解が深まり、信頼関係が構築されていきます。
仕事だけでなく、家庭の状況なども含めて話し合える関係性が、離職率の低下に繋がります。

また、1on1を通じて、若手や優秀な中堅社員の成長意欲やキャリアビジョンに応えることができるので、人材が定着する組織になります。

1on1を導入・浸透させるためには、ビジョンの設定や他の人事評価制度との関係性を再設定し、上司に研修をするとともに、運用方法を模索しながら実施していくこととなりますが、大企業では、導入までに時間がかかるうえ、もともとマネジメントに取組んでいるためマネジメントへの影響は限定的です。

それに対して中小企業では、トップが先頭に立って導入を進めれば、1on1導入スピードは速く、上司のマネジメント能力が向上するため、マネジメントに好影響を与える確率は高くなります。

1on1の浸透が進むと、上司は部下一人ひとりに適したアドバイスや、業務の分担、環境整備ができるようになり、生産性のアップとワークライフバランスの実現が可能となります。

問題が複雑化し、正解がない時代において、1on1の双方向のコミュニケーションによって、上司と部下でともに最適解を見出すことができるようになり、組織の問題解決力が向上します。
結果として業務が効率化し、組織全体の生産性が向上します。

コルブの経験学習モデルとは、人が経験から学ぶときは、
❶ 具体的経験
❷ 振り返り（内省）
❸ 教訓を引き出す（自己概念化）
❹ 教訓を活かす（応用する）
というサイクルをたどるというものです。

1on1では、コルブの経験学習サイクルを何度もまわすことをイメージし、上司と部下の信頼関係を高めながら、学びを深めていきます。

＜評価面談＞
評価面談は、人事考課のために、上司と部下が話す場のことを言います。
話す内容は基本的に評価に関する話題で、半年～１年に１回行います。

＜メンタリング＞
メンタリングは、新入社員や若手社員を育成するために行います。
また、比較的若い社員が後輩のメンターを務めるため、メンターのリーダシップ開発としての機能も有します。

指導する側の社員（メンター）と若手社員が一対一で対話し、若手社員のキャリア支援や離職防止のためのケアを行いますが、メンターは上司以外の先輩社員が行うため、組織で成果を出すことは目標としていません。

1on1は週１回～月１回、１回３０分～１時間の時間をかけて実施します。
また、実施するにあたって事前の準備も必要なため、業務時間を大きく圧迫します。
自らプレーヤーとして動く比率の多い上司にとっては、成果を上げるための時間が少なくなります。

「1on1に時間を取られて仕事ができない」
「1on1に意味を感じない」

1on1をうまく浸透させるためには、社内の心理的な抵抗をどう超えていくかが重要です。

＜解決策＞
社内の心理的な抵抗を超えるためには、経営層が率先して1on1に取り組み、取り組みのなかで「なぜ1on1を行うのか？」「会社をどのように変えたいのか？」を継続して発信し続けることが大切です。
そうすることにより、初めは腰の重かった上司もやらざるをえなくなります。

1on1で成果をあげるためには、信頼関係の醸成や、効果的な質問が重要であり、そのためには、部下の成長を支援する態度や、コーチングスキルなどのコミュニケーション能力が必要ですが、中小企業では、コミュニケーションスキルの研修をほとんど受けることは無いため、上司の能力次第で1on1の成果に差が出てしまいます。

＜解決策＞
1on1に必要なコミュニケーションスキルやリーダーシップの研修を行うとともに、ミーティングシートなどを活用して、1on1コミュニケーションの型を身につけることで、再現性の高い1on1のやり方を身につけます。

1on1ミーティングを効果的に行うためには、信頼関係の構築が欠かせませんが、信頼関係は一朝一夕に深まるものではありません。

また、人は様々な仕事の経験を積み重ね、概念化することによって徐々に成長していくため、一回の1on1でいきなり成果があがることは稀であり、このことが、メンバーの負担感につながります。

＜解決策＞
面談記録シートを活用しながら、出来るようになったことにフォーカスすると、小さな成長を測定・実感することができ、モチベーション向上に繋がります。
上司は1on1のなかで、経過承認を意識したコミュニケーションを取る必要があります。

経営陣が考える導入の目的・ビジョンを作成し、なぜ1on1を行うかを何度も伝える。

1on1導入の展開方法や全体のスケジュールを決める。具体的には、
①．経営陣を集め目的・ビジョン作成と1on1の実践研修するスケジュールを決定する。
②．部長&課長向けに展開方法の説明会と1on1の実践研修行うスケジュールを決定する。
③．1on1の実施状況が分かる運用ツールの構築と、トレーニングや相談会の日程を決定する。
といったことを行います。

1on1を始める前に、1on1の型を身につける研修を行います。
また、ミーティング実施後も上司の経験学習サイクルを回すために、1on1に必要な技術を習得するための研修やトレーニングを継続します。

1on1は上司が一方的に話したり、部下の話をただ聞くだけではうまくいきません。
部下の経験学習サイクルをまわしながら成長を促し、成果を出す組織にしていくためには、以下のようなスキルが必要になります。

＜傾聴＞
傾聴とは、ただ耳で聞くのではなく、相手の状態に焦点を当てながら、話に興味を持って、分かろうと思って聴くことを言います。
部下が信頼感を覚えるのは、「聴いてもらえた！」と実感するときです。
研修等を通じて、部下に「聴いてもらっている」と感じてもらうスキルを身につける必要があります。

＜承認＞
承認は、部下に表れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、言語化して伝えることです。
承認は、部下が継続してチャレンジするために必要なエネルギー源であり、継続してチャレンジするためには、小さなことも承認してあげる必要があります。

そのため、承認には、できたことを褒める「結果承認」だけでなく、その行動(努力)を褒める「行動承認」、部下の存在そのものを認める「存在承認」があります。

部下が「見てもらっている」と感じて上司に信頼感を覚えるのは、「存在承認」なのですが、これは、日ごろから部下をよく見て伝える、という事を意識できないとうまく伝えられません。
研修やトレーニングを通じて、承認スキルを身につける必要があります。

＜ティーチング＞
1on1において、部下の知識や経験が浅いため、行動が引き出せないと感じたときは、上司はとにかく部下が行動出来るようになるまで、教えるということを行います。
ただし、教えすぎると部下が上司に依存し、成長しなくなります。

部下が成長し、成果を出すためには、ティーチングとコーチングのバランスが大切です。
研修やトレーニングを通じて、どのようなときにティーチングが効果的かを身につける必要があります。

＜コーチング＞
1on1において、部下の知識や経験がそれなりにある場合、上司は部下の経験学習サイクルをまわすために、コーチングを行います。

コーチングとは、相手に自発的な行動を促し、目標達成のサポートを行うためのコミュニケーション技術です。
上司は、傾聴や承認といったスキルを身につけたうえで、コーチングに必要な質問やフィードバックといったスキルを身につける必要があります。

＜アサーション＞
アサーションとは、相手と対等な立場にたって自己主張をするためのコミュニケーションスキルのことです。
アサーションができるようになるためには、相手の主張を否定することなく、お互いの価値観を尊重しながら、言うべきことが言える関係性を築く必要があります。

アサーションなコミュニケーションをとるためには、自分のコミュニケーションスタイルを自覚して、相手に合わせる必要があります。

コミュニケーションスタイルには、①自己表現性、②自己主張性、③柔軟性の３つのスタイルがありますが、研修で自己のコミュニケーションスタイルを知り、トレーニングを通じて相手に合わせる能力を身につける必要があります。

「心理的安全性」が高い組織とは、アサーションができる組織のことを言います。

人は、実践しながら学ばないとなかなか成長しません。
1on1のスキルを完璧に身につける前に、まずはとにかく実施してみます。

また、組織に浸透させるうえで、経営陣が率先垂範して1on1に取組むことが重要であり、トップが部下に1on1を実施することで、部下が「やらざるをえない」状況を作ります。

1on1の目的でも述べた通り、1on1は経験学習を行い、部下の成長を促しながら、実際の課題解決を同時に行い、組織で成果をだすために行います。
学習（成長）をして成果が出るので、当然、いきなり成果がでることはありません。
1on1で成果を出すために、1on1を継続的に実施し続けます。

この時間は部下のための時間であること、現在の仕事で困っていること、心身の健康状態や家庭の状況のこと、希望するキャリアプランなどざっくばらんに話します。

今日話し合うテーマを確定しますが、このテーマが本当のテーマとは限らないことを頭の片隅においてセッションを始めます。

テーマについて、現状を確認します。
抜け漏れがなるべく無いよう、様々な視点から質問をします。

テーマについて、将来どのような状態になりたいか。いつまでにその状態になりたいか。を確認します。

質問を通じて、部下が持っているリソースの中で、何をするか？何をやめるか？どこにリソースがあるか？を考えてもらいます。部下のリソースが不足している場合には、必要に応じてティーチングを行います。

選択肢の中から期間内に実施する項目と順番を決定します。

限られた時間で1on1を効果的に行うためには、ミーティングシートを活用しましょう。
ミーティングシートに、事前に話したいことを準備、共有しておけば、面談の時間を有意義に使うことができますし、終わった後の面談記録としても活用できます。

ミーティングシートに聞くことなどを定型化することで、上司のコミュニケーション能力のばらつきを補うことも出来ます。

1on1は上司が一方的に話したり、部下の話をただ聞くだけではうまくいきません。
部下の経験学習サイクルをまわしながら成長を促し、成果を出す組織にしていくためには、傾聴や承認といった基本的なコミュニケーションスキルや、質問やフィードバック、アサーションといったスキルが必要です。

研修やトレーニングを通じて、上司の才能に頼らないコミュニケーションスキルを身につけます。

人はそれぞれ違うため、成果を出すコミュニケーションの取り方も人それぞれです。
『効き脳診断』などを使って、上司はまず自分の特性を学び、コミュニケーションスタイルや強みを知ることから始めます。

次に、部下のスキルの習熟度やコミュニケーションスタイルを知り、部下それぞれに適したコミュニケーションやアドバイスを行います。

1on1というと、上司と部下の１対１の面談（1on1ミーティング）をイメージしますが、面談以外の時間も1on1に含まれます。

1on1が終わったら、上司・部下とも振返りをし、次の1on1までにどう過ごすかイメージをします。休憩中や仕事中のちょっとした時間に、上司から1on1で話し合ったことの進捗を確認し、場合によっては短時間の1on1を行います。

継続的な対話が、部下との相互理解を深め、信頼関係を高め、部下の成長を促します。